Όταν ο ιδρυτής γίνεται το σημείο συμφόρησης σε μια εταιρεία που βασίζεται στο ηλεκτρονικό εμπόριο

Είχαν φτιάξει έναν πολύ έξυπνο διαδικτυακό διαμορφωτή. Εάν ήσασταν αρχιτέκτονας ή κάποιος που σχεδίαζε ένα γραφείο, θα μπορούσατε να καθίσετε μπροστά στην οθόνη και σε λίγα λεπτά να παραγγείλετε ακριβώς το γραφείο που χρειάζεστε. Μακρύτερο, πιο κοντό, διαφορετικό υλικό, με ή χωρίς ρύθμιση ύψους, διαφορετικά πόδια, διαχείριση καλωδίων, πρίζες, βύσματα, τα πάντα. Είδατε αμέσως την τιμή. Είδατε τι ήταν δυνατό. Δεν χρειαζόταν να γράψετε δέκα email σε ένα γραφείο πωλήσεων και να περιμένετε μια εβδομάδα για μια απάντηση. Ο διαμορφωτής ήταν τόσο καλός που ουσιαστικά αντικατέστησε ένα κλασικό εμπορικό τμήμα για μεγάλο μέρος της επιχείρησης.

Αυτή η διαφάνεια είχε τα μειονεκτήματά της, αλλά όσο η εταιρεία ήταν σχετικά μικρή, λειτουργούσε καλά. Ήταν ακόμα κάτω από το ραντάρ του σοβαρού ανταγωνισμού και ο ιδρυτής μπορούσε προσωπικά να κρατήσει τα πράγματα υπό έλεγχο. Αυτό συνεχίστηκε μέχρι που δεν ήταν πλέον σε θέση να διατηρήσει τον έλεγχο.

Όταν η ανάπτυξη μετατρέπεται σε εξουθένωση ιδρυτών

Ο ιδρυτής ήταν μηχανικός. Ήταν κάποιος που είχε κυριολεκτικά μεγαλώσει στο εργαστήριο και είχε δουλέψει σε διάφορα έργα. Καθώς η επιχείρηση μεγάλωνε, βρέθηκε σε μια θέση όπου δεν μπορούσε πλέον να κοιμηθεί. Συνέβαιναν πάρα πολλά πράγματα ταυτόχρονα.

Κάθε μέρα υπήρχαν ζητήματα παραγωγής, προσαρμοσμένα αιτήματα έργων, προμηθευτές που χρειάζονταν αποφάσεις και επιπλέον μια συνεχής ροή ελαφρώς ασυνήθιστων παραγγελιών που έρχονταν μέσω του διαμορφωτή.

Όλα αυτά άρχισαν να επηρεάζουν την ποιότητα των αποφάσεών του. Τον εμπόδισε επίσης να κάνει πράγματα που πραγματικά χρειαζόταν η εταιρεία από αυτόν. Ένα από αυτά ήταν ότι δεν είχε την ενέργεια ή τον χρόνο να συνεργαστεί με ανθρώπους που θα μπορούσαν να εκτελέσουν πιο σύνθετα έργα και λειτουργίες εντός της εταιρείας.

Μέχρι περίπου 20 άτομα, μπορούσε ακόμα να κρατήσει τα πάντα μαζί. Περίπου δέκα ήταν στο εργαστήριο. Τα άλλα δέκα ήταν στο σχεδιασμό, την ανάπτυξη και τη διοίκηση. Ήταν πολλά, αλλά ήταν διαχειρίσιμα.

Στη συνέχεια, πολλά μεγάλα και πολύπλοκα έργα έφτασαν σχεδόν ταυτόχρονα. Πολλά από αυτά ξεκίνησαν ως ακραίες περιπτώσεις στον διαμορφωτή. Οι πελάτες είχαν δοκιμάσει τα όρια του δυνατού και η εταιρεία, όπως συμβαίνει συχνά, είχε πει «ναι».

Η ποιότητα, οι προθεσμίες και η εσωτερική χωρητικότητα δοκιμάστηκαν πολύ σκληρά.

Εκείνη τη στιγμή έγινε σαφές ότι πολλά πράγματα έπρεπε να αλλάξουν. Πώς χρησιμοποιήθηκε το κανάλι ηλεκτρονικού εμπορίου και για ποιον. Πόσο μακριά θα μπορούσε να φτάσει ο διαμορφωτής χωρίς να δημιουργήσει χάος. Τι έπρεπε να αλλάξει στο εσωτερικό της εταιρείας ώστε αυτός ο όγκος εργασίας να μην συντρίψει απλώς την υπάρχουσα δομή;

Ο ιδρυτής είχε κολλήσει σε ένα μόνιμο δίλημμα. Ήταν το άτομο που διηύθυνε την παραγωγή; Ήταν το άτομο που διηύθυνε το σχέδιο; Ήταν το άτομο που διηύθυνε την ανάπτυξη; Και ήταν το άτομο που διηύθυνε το ηλεκτρονικό εμπόριο, τις πωλήσεις έργων και ήταν ο μόνος που μπορούσε να προγραμματίσει τον διαμορφωτή;

Ο μόνος ρόλος που δεν του πέρασε πραγματικά από το μυαλό ήταν ότι έπρεπε να διευθύνει την επιχείρηση.

Όταν του το είπα ευθέως, προτιμούσε να μην μου μιλήσει για ένα χρόνο. Στη συνέχεια, ένα χρόνο αργότερα, τηλεφώνησε και είπε ότι δεν είχε άλλη επιλογή.

Αυτοί οι δώδεκα μήνες τον είχαν εξαντλήσει και είχαν καταστρέψει αθόρυβα πολλά καλά πράγματα που υπήρχαν στην εταιρεία.

Το σημείο καμπής: Όταν ο ιδρυτής πρέπει να βγει από την πρώτη γραμμή

Όταν τελικά αρχίσαμε να δουλεύουμε μαζί, ήταν προφανές ότι χρειαζόμασταν κάτι κοντά σε μια επανεκκίνηση. Όχι ένα νέο λογότυπο ή μια νέα δήλωση αποστολής, αλλά μια πολύ σοβαρή αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο γινόταν η καθημερινή δουλειά.

Ένα πολύ πρακτικό βήμα ήταν ο αριθμός τηλεφώνου της εταιρείας. Για χρόνια, πολλοί πελάτες είχαν τον άμεσο αριθμό του ιδρυτή. Τον καλούσαν για όλα. Ειδικά αιτήματα, θέματα παράδοσης, νέες ιδέες, αλλά και γιατί το τηλέφωνο έχει δύο μπάρες στο γραφείο και τέσσερις όταν σηκώνεται, και τέτοια «θέματα».

Έπρεπε να δώσουμε αυτόν τον αριθμό τηλεφώνου σε κάποιον άλλο στην εταιρεία.

Φυσικά αυτό είχε συνέπειες. Οι πελάτες εξεπλάγησαν. Μερικοί από αυτούς ήταν δυσαρεστημένοι. Ο ιδρυτής ένιωθε σαν να του αφαιρούσαν ένα μέρος της ταυτότητάς του. Ωστόσο, στη συγκεκριμένη κατάσταση, ήταν απαραίτητο. Η επιχείρηση δεν μπορούσε να προχωρήσει στο επόμενο επίπεδο, ενώ κάθε σημαντική συζήτηση ξεκινούσε και τελείωνε μαζί του.

Αν είχαμε ξεκινήσει νωρίτερα, θα ήταν δυνατή μια πιο ήπια προσέγγιση. Αυτό είναι ένα από τα βασικά μαθήματα από αυτή την ιστορία. Όσο πιο αργά αρχίσετε να εργάζεστε στη διαχείριση ανθρώπων, τόσο πιο ριζική πρέπει να είναι η χειρουργική επέμβαση.

Σχεδιάζοντας την εταιρεία προς τα πίσω από τη μελλοντική κατάσταση

Μόλις κάναμε αυτό το πρώτο βήμα, η υπόλοιπη δουλειά ήταν σχεδόν εντελώς άχαρη.

Δεν ρωτήσαμε «πώς φαίνεται η εταιρεία σήμερα». Ρωτήσαμε «πώς πρέπει να φαίνεται σε λίγα χρόνια αν θέλει να επιβιώσει και να παραμείνει κερδοφόρα».

Από αυτή τη μελλοντική εικόνα πήγαμε προς τα πίσω.

Διαχωρίσαμε ξεκάθαρα τις ευθύνες και δώσαμε πραγματική εξουσία στους ανθρώπους που έπρεπε να την έχουν. Όχι στη θεωρία, αλλά στην καθημερινή δουλειά. Κάποιος έπρεπε να κατέχει τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιήθηκε ο διαμορφωτής για τυπικές παραγγελίες και πότε ένα αίτημα έγινε έργο. Κάποιος έπρεπε να κατέχει τη ροή από την ηλεκτρονική παραγγελία στην παραγωγή και την εγκατάσταση. Κάποιος έπρεπε να κατέχει την ανάπτυξη προϊόντων και τους κανόνες για το τι μπορεί και τι δεν μπορεί να υποσχεθεί μέσω του διαδικτυακού εργαλείου.

Εντοπίσαμε ποιες αρμοδιότητες έλειπαν. Όχι με πολύ περίπλοκο τρόπο, αλλά σε μια απλή λίστα. Τι πρέπει να γνωρίζει αυτό το άτομο; Ποιες αποφάσεις πρέπει να μπορούν να λάβουν χωρίς να ρωτήσουν τον ιδρυτή; Πού χρειάζονται υποστήριξη;

Το σχέδιο δεν ξεκίνησε στην τρέχουσα κατάστασή του. Το σχέδιο ξεκίνησε με τους μελλοντικούς στόχους που έπρεπε να επιτύχει η εταιρεία.

Η όλη διαδικασία κράτησε σχεδόν δύο χρόνια. Η εταιρεία ήταν τυχερή. Η αγορά επίπλων γραφείου ήταν σταθερή και αναπτυσσόταν αργά. Αυτό έδωσε στην εταιρεία αρκετή σταθερότητα για να αλλάξει τον εαυτό της. Εάν η αγορά ήταν πιο ασταθής ή είχε πέσει κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, θα ήταν εύλογο ερώτημα εάν η εταιρεία θα εξακολουθούσε να υπάρχει σήμερα.

Ο επιχειρηματικός αντίκτυπος της άρσης των σημείων συμφόρησης

Το αποτέλεσμα αυτών των αλλαγών δεν ήταν ορατό σε μία εβδομάδα, αλλά ήταν πολύ ορατό με την πάροδο του χρόνου.

Ο χρόνος για την αγορά ενός νέου προϊόντος μειώθηκε κατά πέντε φορές. Πριν από την αλλαγή, η εισαγωγή ενός νέου προϊόντος που θα μπορούσε να διαμορφωθεί στο διαδίκτυο θα μπορούσε εύκολα να διαρκέσει ένα χρόνο, επειδή όλα περνούσαν από ένα υπερφορτωμένο άτομο και ένα υπερφορτωμένο σύνολο άτυπων κανόνων. Μετά την αλλαγή, το μονοπάτι ήταν πολύ πιο σύντομο και πολύ πιο ξεκάθαρο.

Ο χρόνος που απαιτείται για την εύρεση σχεδίων, εγγράφων και λύσεων που είχαν ήδη χρησιμοποιηθεί σε παρόμοια έργα αυξήθηκε από επτά ημέρες κατά μέσο όρο σε μερικές ώρες. Στα χαρτιά, αυτό ακούγεται σχεδόν γελοίο, αλλά όταν όλα ελέγχονται από ένα μέρος και ένα άτομο, αυτές οι καθυστερήσεις είναι πολύ πραγματικές.

Ο ρόλος του ιδρυτή άλλαξε. Ήταν ακόμα βαθιά αναμεμειγμένος. Ωστόσο, δεν ήταν πλέον το μόνο άτομο που μπορούσε να ξεμπλοκάρει τις επιχειρησιακές εργασίες. Άλλοι άνθρωποι είχαν σαφή δικαιώματα απόφασης. Οι διαδικασίες ηλεκτρονικού εμπορίου «αναδιαμορφώθηκαν» και, μαζί με τη γραμμή παραγωγής, έγιναν μέρος ενός ενιαίου συστήματος και όχι ενός συνόλου εξαιρέσεων που μόνο αυτός καταλάβαινε.

Η εταιρεία μεγάλωσε και τα κύρια σημεία συμφόρησης εξαφανίστηκαν.

Το πιο δύσκολο κομμάτι: Ευθυγράμμιση του ιδρυτή με το νέο μοντέλο λειτουργίας

Αν το δεις από έξω, τα βήματα δεν είναι περίπλοκα.

• Εσείς ορίζετε τη δομή των ρόλων και των αποφάσεων.
• Εσείς αποφασίζετε ποιος είναι ο ιδιοκτήτης ποιας διαδικασίας.
• Γράφετε έναν απλό χάρτη ικανοτήτων.
• Συμφωνείτε σε έναν ρυθμό εργασίας που οι άνθρωποι μπορούν πραγματικά να ακολουθήσουν.

Το πιο δύσκολο κομμάτι δεν ήταν ο σχεδιασμός. Έκανε συμφωνία με τον ίδιο τον ιδρυτή.

Έπρεπε να δεσμευτεί σε ορισμένες συμπεριφορές. Τι θα έκανε ακόμα. Τι θα σταματούσε να κάνει. Ποιες αποφάσεις θα υποστήριζε, ακόμα κι όταν δεν ήταν ακριβώς οι αποφάσεις που θα έπαιρνε ο ίδιος.

Το περιέγραψε πολύ ωραία. Είπε ότι ένιωθε σαν να ήταν στον οδοντίατρο. Ήξερε ότι το δόντι έπρεπε να διορθωθεί. Ήξερε ότι στην πραγματικότητα δεν θα πονούσε τόσο πολύ. Αλλά έπρεπε ακόμα να παραπονεθεί.

Στο τέλος, η εταιρεία βγήκε πιο δυνατή. Και ο ιδρυτής δεν κράτησε μόνο την εταιρεία του. Διατήρησε την υγεία του (σοβαρά) και την ικανότητά του να απολαμβάνει αυτό που είχε χτίσει.

Για πολλές επιχειρήσεις που βασίζονται στο ηλεκτρονικό εμπόριο, αυτό είναι το πραγματικό ερώτημα. Όχι μόνο πόσο γρήγορα μπορείτε να αναπτυχθείτε, αλλά και αν είστε έτοιμοι να σταματήσετε να είστε το κύριο εμπόδιο πριν να είναι πολύ αργά.

Το Takeaway ηλεκτρονικού εμπορίου

Για τις επιχειρήσεις ηλεκτρονικού εμπορίου, ο κίνδυνος εδώ είναι εύκολο να χαθεί, επειδή τα έσοδα μπορούν να συνεχίσουν να αυξάνονται ενώ το μοντέλο λειτουργίας σπάει αθόρυβα. Ένα εξαιρετικό ηλεκτρονικό κατάστημα, διαμορφωτής ή εργαλείο προσφοράς αυτοεξυπηρέτησης αυξάνει την ταχύτητα και τη ζήτηση, αλλά αυξάνει επίσης τις εξαιρέσεις, τον συντονισμό και τον φόρτο αποφάσεων. Εάν όλες οι εξαιρέσεις εξακολουθούν να προσγειώνονται στον ιδρυτή, το σύστημα τελικά θα επιβραδυνθεί.

Αν θέλετε έναν απλό έλεγχο, δείτε αυτό:

·         Ποιος αποφασίζει τι μπορεί και τι δεν μπορεί να υποσχεθεί το κανάλι ηλεκτρονικού εμπορίου σας

·         Σε ποιον ανήκει η παράδοση από την ηλεκτρονική παραγγελία στην παραγωγή και την παράδοση

·         Ποιος μπορεί να πει «όχι» σε ακραίες υποθέσεις χωρίς κλιμάκωση

·         Πόσο γρήγορα μπορείτε να αλλάξετε ένα προϊόν, έναν κανόνα τιμής ή μια επιλογή διαμόρφωσης χωρίς τη συμμετοχή του ιδρυτή/διευθύνοντος συμβούλου

Εάν αυτές οι απαντήσεις δείχνουν ένα άτομο, δεν κλιμακώνετε το ηλεκτρονικό εμπόριο. Κλιμακώνετε το άγχος.